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如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊長，不但要在場上指揮隊友共同進攻更要身先士率，沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的后奮軍。無數優秀的管理者都需要管理是必須落實到實踐的。很多管理者深諳那些高深莫測的管理理論，精通各種管理門道，但一到管理團隊，就會發現以往的積累就像是空中樓閣，對具體的事件和問題無甚用處。大道至簡，有效的管理，也應該是至簡的。

其實是常識的東西、本質的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復雜了。管理不高深，也不神秘，說到底，管理是洞察人性。比如人才管理過程中，無論是基于戰略的提前規劃布局問題，還是人才結構問題，或者人才到底怎么培養的問題等等，其實回歸到常識來想，就是一個問題——你要培養什么樣的人？管理一定要回歸常識，回歸本質，沒有太神秘的專用的東西。管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。所以，一說大家都聽明白了，那就是真的，是對的。從團隊的角度來講，人才一定要有悟性，而悟性是可以培養的。

一個有悟性的人通常都有三個表現：

第一， 有悟性的人一切從目的出發。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一點——目的是什么。

很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。

甚至為了專業而專業，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。

第二， 有悟性的人一切從現實、實際出發。有的解決方案之所以做不好，是因為沒了解實際情況，都是套工具、模式和理論。

只要一件事干不了，就想著是因為沒有掌握神秘的工具，實際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當前的局面。

只要把實際情況掌握之后，解決方案就出來了。

第三， 有悟性的人找規律，找關鍵，再去學習人家是怎么干的。

有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去學，但目的是朦朦朧朧的，實際也是朦朦朧朧、似是而非的。

在企業的管理中，組織能力是每一個管理者必須具備的基本素質，很多企業在二次創業階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰略發展的缺口，這是必然的發展缺口。因為經營增長拉動管理，管理滯后于經營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢？

1.企業文化，是組織能力的靈魂

文化不是虛的，它體現了方方面面，體現了企業塑造的氛圍。

強化企業文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在，是因為這事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。所以企業文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。企業文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

2.人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。比如要換一個人，沒有梯隊就換不了，結果一不換，這個員工是有感覺的，最后就形成負循環。這個員工會認為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因為這個業務還得做，企業還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進入一種負循環。

這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，只有粗魯的辦法——招人，就是人才優化。華為在選拔干部的時候，優先從優秀團隊選拔，優先從一線選拔，優先從艱難困苦的地方選拔，優先選拔出那些培養出人才的人，優先選拔那些自我批判的人。現在很多企業做評價的時候，有的時候是被專業綁架，追求經濟，最后結果是錯的，結果不是自己想要的。所以，一定要導向為中心，要根據企業的導向去評價，要根據企業的導向去選拔，要根據企業的導向去分配。

如果按照分數去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。企業在草創階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業建完系統和機制之后，為了專業卻反被專業綁架，反而把過去的成功經驗給弄丟了。

總之，如何做好一個管理者是一門學問，學好它并在實踐中不斷的模索和歷練，才能進一步完善自己的管理能力。做到管人事，理人心，帶領大家完成整個團隊的目標，真正實現團隊利益和個人利益的雙贏。