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仿佛一夜之間，所有企業都開始了數字化轉型。然而，僅僅是線上線下融合就是數字化轉型了嗎？當然不是——中國企業需要進入數字化轉型的2.0時代！
疫情之下，中國的許多企業都在經歷生死考驗。
數據顯示，有67%的中小企業的現金流只夠在疫情中維持兩個月。對眾多的企業而言，這注定是一個加速淘汰，或是加速升級的時刻。企業要活下來，就需要面對如何重塑企業能力的挑戰。
任何磨難終會過去，但我們該如何去檢驗、反思過去的做法，并且規劃未來？
3月份，在IBM舉辦的企業數字化重塑2.0在線采訪中，IBM大中華區全球企業咨詢服務部總經理麥俊彥表示：“在危機過后，商業世界會更加明顯地發生重構。”
如今，我們身邊的現實是，大量的企業和職場人，都開啟了遠程辦公模式，線上打卡、遠程開會、線上拜訪客戶、營銷直播，剎那間工作和生活場景都被搬到了線上。而大量的強線下企業，都在苦苦“扛”，也在積極地求“變”。各類產品和企業的線上營銷活動層出不窮，身份數十億的老板都在網上“直播帶貨”，仿佛一夜之間，所有企業都開始了數字化轉型。
然而，僅僅是線上線上融合就是數字化轉型了嗎？當然不是，這或許只能稱其為1.0版。那么，什么是中國企業進入數字化轉型的2.0時代呢？
IBM Services對中國企業進行了深入的研究，并給出了答案：企業贏得未來的核心競爭力，必須通過科技賦能獲得。而科技賦能要靠六大根基：“一個中心”——以客戶體驗為中心，“五種核心能力”——洞察的決策力、智能的應變力、持續的創新力、永續的運營力和敏捷的執行力。
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企業數字化重塑的核心，你找到了嗎？
“任何顧客都可以選擇將這輛車漆成任何他喜歡的顏色，只要它是黑色的”，這是福特汽車一句近乎玩笑的名言，但也充分體現了當時歷史條件下的無奈。
大量定制，曾經是傳統制造業的一個不可企及的夢想。在傳統的經濟模式下，由于缺乏有效且低成本的與個體客戶的溝通模式，企業通常只能以產品或服務為中心，通過自身產品或服務的差異化來建立企業的品牌形象，并通過品牌推動獲得市場份額。
傳統制造業的價值創造主要基于產品與售后服務的差異化優勢。而數字化時代，與個體客戶的溝通成本大幅度降低。而個體客戶的互聯程度越高，其擁有的影響力就越大，對企業的影響力也就隨之增強，“網紅帶貨”的出現就是個例子。這就要求企業必須制定以客戶體驗為中心的業務戰略，并且盡量讓自己的產品與服務具備與個體消費者互動的數字屬性，從而及時獲得客戶的反饋，加快產品與服務的改進速度。
事實證明，越來越多的企業已經認識到，企業真正的競爭優勢在于客戶體驗。企業價值的創造與整個客戶體驗的優劣是成正比的。
IBM大中華區全球信息科技服務部副總裁鄭軍介紹道，IBM曾對全球 2151 位企業高管進行了調研，結果，54%的受訪高管認為客戶的購買行為已經逐漸從基于產品和服務轉變為基于體驗的模式；71%的受訪高管計劃把客戶當作個體而非群體來對待，而
企業數字化重塑的核心，就是以提升企業的客戶體驗為核心，審視企業在商業模式、產品創新、經營管理等各個方面的競爭能力，從而贏得客戶和市場。
那么，如何以客戶體驗為中心，建設企業的相關核心能力呢？企業可以從數據、智能、平臺、永續、敏捷五大核心能力進行提升。
下面為您一一解讀。
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核心能力1：以數據為?撐的洞察決策力
數字化時代，某種程度上來說是一個由數據和算力主導的世界。
當此次危機來臨時，我們無比清楚地感受到了數據及各種數據分析技術所帶來的價值：從流動人員軌跡分析，到確診、疑似、密切接觸者的動態檢測；從危機爆發可能產生的結果分析，到醫療救援、物資調配的決策?持。真實有效的數據為危機防控和應對決策提供了堅實的基礎。
從危機爆發之初，各方對有關數據將信將疑，到依賴數據進行應急風險管理，“信任”成為了這次數據價值回報的“底色”。只要擁有足夠的真實信息，就能做出合乎理性的判斷并采取理性的行動。
“過去，客戶信任總是與品牌掛鉤，現在信任則取決于數據，數據將成為新的信任載體。”IBM大中華區全球企業咨詢服務部數字化及戰略及創新體驗總經理徐永華表示。
參與此項調研的 2131 名受訪 CEO 中， 87% 的 CEO 都認為數據是企業的戰略資產。另外，領先的企業在共享數據的同時也需要降低在共享生態系統中數據交換的風險。企業要考慮共享哪些數據可以實現雙贏，同時保留哪些數據作為自?的專有優勢。
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核心能力2：以人機協同為支撐的智能應變力
在這次危機中，我們看到了很多智能化的手段：遠程遙控機器人可以進行遠距離視頻通訊、監控病情、遞送醫療物資；AI 技術可以幫助醫療物資供應對接更透明、更及時……未來無形機器人的數量將會遠大于有形機器人的數量，
而無形機器人就是指智能化、自動化的工作流程。
將人工智能融入基礎的自動化流程能夠有效提升工作效率。智能自動化系統的數據分析速度比人腦快 25倍，且 24 小時不間斷運轉。“世界經濟論壇”估計：到 2025 年各行業的數字化轉型可能為整個社會創造超過 100 萬億美元的綜合價值。
從某種程度上說，目前我們面對的這場危機，可能是人工智能快速升級的新起點，它會迫使相關產業加快技術迭代和商業化推動。
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核心能力3：以共享平臺驅動的持續創新力
在數字經濟時代，平臺已經成為業務增長和創新的主要來源。當疫情危機出現時，各類大流量的在線購物、在線商務、在線娛樂、在線教育催生出了“宅經濟”。在特殊時期，平臺在短時間內跨越各種邊界，高效有序地組織、調動、整合了社會各類相關資源，并幫助有效地分工協作。
另外，特殊時期還催生出了新的平臺業務模式，比如傳統餐飲企業與互聯網企業員工的“跨界共享”。“其實，
平臺經濟從誕生之日起就從未停止過對社會資源的整合與賦能，平臺經濟不是互聯網企業的專屬產物，它更是每一個企業都必須重視的戰略性議題。”徐永華強調道。
從本質上說，平臺戰略旨在“打破邊界”。我們把平臺分為內部平臺和外部平臺。內部平臺打破企業內部的孤島結構，打造新式規模經濟。外部平臺又分為兩種：第一種是產業級的平臺，第二種是生態級的平臺。兩種平臺除了業務模式的演進之外，技術平臺的建設也是重要的基礎。
隨著業務模式向平臺演進，IBM把認知之旅分為了三段“旅程”：
首先是“固云之旅”：企業擁抱云計算技術并規劃隨需可用的資源，即在整合企業內部能力的同時，將企業能力微服務化或 API（應用程序接口）化。一則提升企業應對外部變化的快速響應能力，二則建立與產業、生態系統的有機合作關系。為實現這些目標，
企業必須有效建立一個云平臺，以混合、安全、數字化的方式整合內部及上下游供應鏈，并以此吸引更多合作伙伴，拓展生態體系。
其次是“生智之旅”：企業有了基于云平臺的合作和運行，也就有了越來越多的數據基礎，這時企業再結合自身、產業，以及生態體系中的數據，自然開始“生智之旅”——建立人工智能的技術能力，同步發展更多的改善效率、降低風險或洞察商機的 AI 應場景，并利用這個能力服務于平臺的競爭能力。
最后，企業就能在技術平臺之上，基于業務模式的創新，在“數字化之旅”的征程上大展宏圖。
總之，不同的企業需要根據自己的情況找準自己的定位。企業在采用平臺戰略時，應當選擇與能力相匹配的平臺類型，打破各種邊界，實現平臺驅動的業務創新。
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核心能力4：專注核心+應對動態的永續運營力
真正基業長青的企業可謂鳳毛麟角，特別是是當突發風險降臨時，眾多行業，尤其是中小制造企業、零售企業，以及線下依靠人流量、高周轉率和高運營成本的企業，都面臨著巨大的挑戰。
對于企業而言，
永續運營能力需要在更高的層面上進行整體規劃，包括：從經營主業的定義到資產的安排，從供應鏈的優化路徑到所需要的數字化能力、運維管理等諸多方面。因此，在不確定的時代，首要的是在 “專注核心”與“應對動態”的能力上下功夫。
以餐飲企業為例，現在外賣成為企業必不可少的業務環節，但有多少餐飲企業建立了自己的外賣業務呢？我們知道幾乎沒有。餐飲外賣的業務早已被專業的外賣平臺承攬，餐飲企業只要專注于自己的餐飲主業，不斷提升主業的差異化和吸引力，然后與外賣平臺合作，就能實現線上的餐飲服務，且能地降低自身的風險。
因此，IBM Services認為：一個認知型企業想要建立動態的競爭優勢，首先必須清楚自身的核心競爭能力，并且專注于不斷建立和提升核心專業能力。對于非核心能力，建議尋求該領域的專業公司，共同發展長期的合作伙伴關系，以保證最大化的競爭優勢。其次，企業需要盡可能考慮以輕資產運營的模式，剝離非核心業務，通過“服務”而非“資產”的模式建立自身必須但又非核心的能力。
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核心能力5：快速響應，共創共贏的敏捷執行力
數字化時代，瞬息萬變，“敏捷”已經不單單局限于“多快好省”，而更多地體現在快速響應，以及對不確定性的應對能力上。
在互聯網加持的信息時代，以企業為中心的經濟，逐步演變成為以個人為中心的經濟。個體對市場需求的影響在快速改變市場結構。比如：“網紅經濟”，它所帶來的產業跨度，要求企業必須對市場瞬息萬變的需求和無處不在的競爭做出快速反應，從消費端倒逼企業必須增強敏捷性，而成為敏捷型的企業無疑是很多企業家和公司高層的共識。
但仍有不少傳統企業，在如何成為敏捷型企業面前徘徊不進。針對這種挑戰，IBM 提出了“IBM 車庫方法（IBM Garage）”。它以共同創造、共同執行以及共同運營作為載體，匯聚企業內外的各種人才（業務、產品、IT、服務等），通過敏捷、跨部門、跨領域、現場解決問題的方式進行產品和服務創新，再通過持續、敏捷的迭代，幫助企業實現新業務從零到一的突破。這種與“敏捷小分隊”的開放式協作加快了產品和服務的創新和交付，也促進了企業跨團隊的學習和文化變革。
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成為認知型企業的三大方向
那么，“今天要面臨一個多變的世界，其實我們企業要活下來，過的要好，就要對自己有一個非常清楚的認識，了解自己的特點，成為認知型企業。”麥俊彥表示，“因此，企業要明確了自己應該做的三大方向，以及九個行動。”
第一個方向，就是要建設開創性的業務平臺。
利用企業自身具有數據作為“新式武器”，重塑競爭定位，從而可以發掘全新的市場商機，打破企業和行業邊界。同時，這需要借助三個行動。一，瞄準目標下“重注”；二，繪制新的業務藍圖；三，圍繞引人矚目的變革建立“控制塔臺”，監控早期預警指標，實時協調變革，推行迭代和主動的變革管理。
當企業開始意識到要拓展新的業務平臺后，就要走入
第二個方向，塑造智能工作流。
將呈指數級發展的技術，與端到端流程和前端到后端流程融合，實現卓越的成果，建立差異化競爭優勢，這里面有三個行動計劃：一，嵌入呈指數級發展的技術，轉變工作方式；二，運用數據創造更高價值，利用智能工作流中經過梳理的數據，挖掘最重要的價值池。建立強大的治理機制，增進用戶對于數據和 AI 模型的信任，面向企業一線部門推廣決策；三，通過混合多云技術的實施，在混合云環境中，以靈活、開放、低風險的方式訪問數據、發掘新的用途、運行智能工作流以及實現應用現代化。通過遷移到混合云，彌合業務部門與 IT 部 門之間的鴻溝。
隨后，就進入了
第三個方向，企業體驗與人性化。企業要認識到，任何新式業務平臺，只有徹底融入富有吸引力的客戶體驗、員工體驗以及合作伙伴體驗，同時不斷進化并能不斷激發人的潛能，才能真正取得成功。那么，怎么做到呢？
第一，加強人與技術合作。隨時隨地融入企業體驗（即塑造 客戶、員工和生態系統合作伙伴體驗），確保形成“體驗統一體”，建立以人為本的設計，這是創新的基礎。
第二，培養睿智領導力、技能和文化。培養具有商業和技術敏銳觀察力，并能超越傳統行業 網絡、注重開放合作的領導，他們負責營造持續學習、提升技能的文化氛圍，并主動管理技能在智能工作流中的重新部署。
第三，有的放矢踐行敏捷。有目的地增強敏捷性，優化價值流，加快產品面市速度，建立適當的組織架構，在企業下放權責時避免因敏捷性而陷入混亂，同時在企業重塑核心價值時推動快速前進。
因此，對于企業來說，實現數字化從來不是終點，需要應用新技術不斷重構競爭能力的過程。“無論是何種規模的企業，都要堅定信心，擁抱數字化機會；并且要堅持以客戶為中心，規劃先行；最后，就是要持續創新，堅持變革。”鄭軍最后總結道。
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把數字化進行到底！
一些企業目前在做數字化轉型，但是是不是線上線下的融合就是數字化轉型？對于中小企業來說，應該怎么樣切入數字化轉型更有效？是不是有一個目了然的數字化轉型“地圖”？
徐永華對《中外管理》直言：“這是企業理想化的邏輯。但
數字化跟信息化最大的不同，在于信息化只要上了ERP、CRM等項目，信息化基本就完成了，但數字化則不同。數字化在技術角度涉及不同領域的系統，大體分為三大類：一類是system record（系統記錄），也就是原來信息化的內容；第二類是system insight（系統洞察），更多的關注客戶和市場的洞察，要把內、外部數據結合起來；第三類是system interaction（系統交互），要把與客戶的互動交流的數據集中起來分析。并且由于企業處于不同的行業，其優先級也自然不同。”
比如，餐飲、零售行業，最核心價值的是面向消費者，盡可能打通線上和線下的平臺就是優先級；而制造企業則是質量控制、流程管理、或延伸到與上下游客戶的聯系是優先級。
徐永華補充道：“就像制定企業戰略一樣，每個企業會有不一樣的戰略。而每個企業都在根據企業的需求，在里邊加入很多‘小煙囪’，加入很多小的微服務或新的連接平臺。”數字化是一個持續變革的過程，每個企業在自己數字化過程中，都有其個性化的問題。“IBM秉持以客戶為中心的原則，有針對性的去幫助客戶制訂轉型方案。而我們提到的‘六大根基’，不僅是幫助客戶解決眼前的問題，更可以幫助企業更敏捷的應對未來各種各樣的變化。”
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